Algumas modalidades desportivas, pelas suas características e 'catalogação' de modalidade individual, vivem o treino com o desafio de - isoladamente, quando os há - inserir objectivos de equipa na modalidade em que a prática é quase sempre individual na competição.
Atletas que são treinados e 'formatados' a valores individuais e de um momento para o outro, a obtenção do objectivo passa a incluir uma equipa, um conjunto de colegas durante a competição propriamente dita. A tal questão de correr unicamente só ou estar numa competição onde se inserem também valores e comportamentos relacionados com uma equipa que apenas existe durante a competição e depois volta à 'normalidade'.
Poderíamos saltar quantas vezes as necessárias para a analogia entre o exemplo anterior e o mundo das organizações, onde damos preferência a valores organizacionais e profissionais relacionados com os aspectos individuais e depois, como fosse simples, mudar-se o chip para algo colectivo e em grupo.
Os treinadores trabalham atletas de forma a que os mesmos sejam fortes mental, física e tecnicamente e a conquistarem os seus objectivos de forma quase 'só' quando estão em competição. Em outras situações a confrontarem-se com um problema de alinhamento quando tentam explicar aos mesmos atletas que nesta competição, para a vencerem terão de trabalhar em equipa, puxar uns pelos outros.
Não se trata de nenhuma crítica ao nível competitivo das modalidades, antes, uma reflexão sobre a dificuldade do próprio treinador alterar o seu discurso e alinhar as formas metodológicas e processuais para conseguir aumentar o rendimento dos atletas, quer quando competem de forma individual, quer quando a sua modalidade 'oferece' a via colectiva.
Ao nível das organizações, mesmo as desportivas, essa necessidade de alinhamento é tudo menos empática. Não existe qualquer sentimento e preocupação relacionada com o ajustar do discurso e das mensagens a um melhor resultado final colectivo.
As dinâmicas geralmente são sempre as mesmas, apenas condicionadas se são comunicadas para uma pessoa só ou a um conjunto. No desporto, apesar de existir a dificuldade, a empatia e necessidade criam nos treinadores uma tentativa e esforço de mesmo em pouco tempo fazer com que os seus atletas entendam que o seu resultado individual depende sempre de um colectivo.
O desporto, que tem muita a ensinar às organizações, independentemente das suas dimensões, podia começar a catalogar os ensinamentos às organizações. Este era um deles.
terça-feira, 30 de novembro de 2010
segunda-feira, 29 de novembro de 2010
Mind games...
Quem conseguiu hoje assistir ao Barcelona - Real Madrid viu mais do que um jogo. Viu a 'luta' entre dois 'países', duas culturas, quase tudo diferente. Teve oportunidade de ver uma equipa subjugar a outra à base de muita competência mais o passe, a recepção e a deslocação.
Nem entro dentro da base técnica ou táctica, apenas nisto. Mourinho - como quase sempre - elevou bastante a fasquia. Hoje deu-se mal. Mas deu-nos a oportunidade de ver provavelmente uma das melhores equipas de sempre a ter um dos jogos mais perfeitos de sempre. Com uma percentagem de passe por volta dos 90 % (certo?), que moral terá Mourinho para chamar à atenção qualquer um dos seus jogadores quando passou a semana a 'picar' o ambiente? Quando fomentou o ambiente...não soube ele se os seus jogadores iriam aguentar jogar à 'rabia'?
À indisciplina táctica, viu-se um aglomerado de jogadores perdidos também mentalmente. As imagens não perdoam e a meio da 1.ª parte já se via um treinador emocionalmente abatido...haveria alguma equipa que notaria aquilo olhando para o seu treinador?
Por último, não será justo nunca comparar Ronaldo a Messi com o jogo de hoje, mas que Messi hoje ganhou 15-0...ganhou!
Nem entro dentro da base técnica ou táctica, apenas nisto. Mourinho - como quase sempre - elevou bastante a fasquia. Hoje deu-se mal. Mas deu-nos a oportunidade de ver provavelmente uma das melhores equipas de sempre a ter um dos jogos mais perfeitos de sempre. Com uma percentagem de passe por volta dos 90 % (certo?), que moral terá Mourinho para chamar à atenção qualquer um dos seus jogadores quando passou a semana a 'picar' o ambiente? Quando fomentou o ambiente...não soube ele se os seus jogadores iriam aguentar jogar à 'rabia'?
À indisciplina táctica, viu-se um aglomerado de jogadores perdidos também mentalmente. As imagens não perdoam e a meio da 1.ª parte já se via um treinador emocionalmente abatido...haveria alguma equipa que notaria aquilo olhando para o seu treinador?
Por último, não será justo nunca comparar Ronaldo a Messi com o jogo de hoje, mas que Messi hoje ganhou 15-0...ganhou!
sexta-feira, 26 de novembro de 2010
O saber ser...
Enviado por um amigo, deixo-vos este artigo daqui!
O primado empresarial do saber fazer deu lugar ao saber ser. As empresas estão cada vez mais conscientes do papel determinante dos seus colaboradores no sucesso da organização e estão decididas a apoiá-los na descoberta das suas potencialidades. O Coaching entrou no vocabulário das organizações lusas.
Tudo nasce em nós, disse um dia o filósofo grego Sócrates que com esta teoria inspirou aquilo que hoje conhecemos como o coaching. Uma ferramenta de gestão que orienta os profissionais de modo a explorarem as suas potencialidades individuais e a tirar delas o melhor partido e beneficio. Embora a buzzword seja recente no domínio da liderança, a verdade é que a prática do coaching é antiga, transversal a vários setores de atividade e norteada por um valor supremo: orientar os outros no trilhar do seu próprio caminho.
Em Portugal, o grande boom deste conceito deu-se em 2005, estimando-se que existam atualmente a exercer no mercado nacional cerca de 110 profissionais de coaching devidamente certificados. Mas para Maria do Carmo Bessa, coach e membro do Núcleo de Formadores e Coaches da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), “a aplicação do coaching ainda se faz sobretudo ao nível das comissões executivas e diretores de primeira linha”. A especialista reconhece que “o coaching ainda é visto como uma metodologia de elite – tanto mais que Portugal não tem, tendencialmente, uma cultura voltada para o coaching -, embora já exista um número crescente de casos de aplicação deste processo em chefias intermédias”, mas acrescenta que ainda há um longo caminho a trilhar neste campo. Um caminho que começa logo na própria desmistificação do conceito.
“Nem tudo é coaching e é fundamental que as pessoas e as empresas percebam isso”, argumenta Maria do Carmo Bessa, referindo que “A APG criou em setembro o Núcleo de Formadores e Coaches, exatamente para a balizar o trabalho de coaching e evitar irregularidades e utilização indevida do conceito”. Pensada em contexto organizacional – Corporate Coaching – esta ferramenta abarca o executive coaching e o team coaching , enquanto no território pessoal, falamos de life coaching . “Em nenhum destes territórios o coaching dirá ao indivíduo o que ele deve fazer, porque não é essa a sua função nem o seu caminho. O que fará é, trabalhando conteúdos específicos, ajudar o indivíduo a perceber as suas potencialidades e tirar delas o melhor partido e benefício”, explica a profissional.
Na verdade, para Maria do Carmo Bessa, a necessidade mais urgente na expansão do coaching é talvez que as pessoas percebam o seu conceito e o seu nível real de intervenção. “O coaching não impõe nada, nem dá regras. A sua raiz é o desenvolvimento das pessoas tal como o mentoring ou a formação, simplesmente de uma forma diferenciada: aqui leva-se a pessoa ao autoconhecimento, questionando e confrontando, ajudando-a a encontrar o seu próprio caminho, sem imposições ou fórmulas feitas para o sucesso”, explica. Tudo porque na raiz deste conceito está a ideia de que “quando a descoberta é feita por nós, sem imposições externas, é quando a interiorizamos com mais convicção e quando nos faz de facto sentido e agimos com mais eficácia”, defende Maria do Carmo Bessa. Diz a especialista que se trata de “atuar em profundo respeito por aquilo que é o outro e a sua etapa de vida” e na verdade, este método pode ter um impacto bastante positivo nos profissionais (ver caixa).
E contra factos não há argumentos: não há mudança organizacional sem haver mudança na mentalidade e postura dos seus profissionais. Isto significa que paralelamente a qualquer investimento tecnológico, re-estruturação organizacional ou plano estratégico, é fundamental atuar no plano das atitudes e emoções das pessoas. O grande desafio das empresas é, hoje, desenvolver o seu capital humano nas questões ligadas ao relacionamento interpessoal e emocional. Se outrora se viveu na Era do aprender a fazer, hoje o paradigma é do aprender a Ser e é esse o grande contributo do coaching para o universo empresarial e pessoal.
Um líder inspiracional
As organizações e os seus recursos humanos são estruturas em permanente mudança. Se antes era papel do líder descobrir o que era melhor para os seus colaboradores, hoje cabe-lhe ajudar cada um a desvendar a melhor forma de expressar o seu talento e colocá-lo ao serviço da organização, com impacto positivo nos resultados da mesma. Nesta relação de win-win , o coach tem um papel importante. Como se do treinador de uma equipa de futebol se tratasse, o coach pode:
. Ajudar o colaborador a aprender e a perceber as áreas em que o seu potencial de desenvolvimento é maior;
. Estimulá-lo a desenvolver a sua inteligência emocional e a tirar o melhor partido dela em termos profissionais;
. Apoiá-lo a explorar e definir as suas metas, a tomar opções, a lidar e analisar os erros, as suas raízes e formas de os resolver e ultrapassar;
. Facultar pistas ao colaborador para que ele possa encontrar o seu rumo na organização e superar-se a si próprio;
. Transmitir desafios concretizáveis, bem como sentimentos de segurança;
. Estimular a proatividade e o orgulho de pertença à organização;
. Promover o reconhecimento do mérito e impelir o colaborador a utilizar todo o seu potencial ao serviço da empresa;
. Ajudar a estimular a independência e autonomia do colaborador, bem como a sua competência e empenho.
O primado empresarial do saber fazer deu lugar ao saber ser. As empresas estão cada vez mais conscientes do papel determinante dos seus colaboradores no sucesso da organização e estão decididas a apoiá-los na descoberta das suas potencialidades. O Coaching entrou no vocabulário das organizações lusas.
Tudo nasce em nós, disse um dia o filósofo grego Sócrates que com esta teoria inspirou aquilo que hoje conhecemos como o coaching. Uma ferramenta de gestão que orienta os profissionais de modo a explorarem as suas potencialidades individuais e a tirar delas o melhor partido e beneficio. Embora a buzzword seja recente no domínio da liderança, a verdade é que a prática do coaching é antiga, transversal a vários setores de atividade e norteada por um valor supremo: orientar os outros no trilhar do seu próprio caminho.
Em Portugal, o grande boom deste conceito deu-se em 2005, estimando-se que existam atualmente a exercer no mercado nacional cerca de 110 profissionais de coaching devidamente certificados. Mas para Maria do Carmo Bessa, coach e membro do Núcleo de Formadores e Coaches da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), “a aplicação do coaching ainda se faz sobretudo ao nível das comissões executivas e diretores de primeira linha”. A especialista reconhece que “o coaching ainda é visto como uma metodologia de elite – tanto mais que Portugal não tem, tendencialmente, uma cultura voltada para o coaching -, embora já exista um número crescente de casos de aplicação deste processo em chefias intermédias”, mas acrescenta que ainda há um longo caminho a trilhar neste campo. Um caminho que começa logo na própria desmistificação do conceito.
“Nem tudo é coaching e é fundamental que as pessoas e as empresas percebam isso”, argumenta Maria do Carmo Bessa, referindo que “A APG criou em setembro o Núcleo de Formadores e Coaches, exatamente para a balizar o trabalho de coaching e evitar irregularidades e utilização indevida do conceito”. Pensada em contexto organizacional – Corporate Coaching – esta ferramenta abarca o executive coaching e o team coaching , enquanto no território pessoal, falamos de life coaching . “Em nenhum destes territórios o coaching dirá ao indivíduo o que ele deve fazer, porque não é essa a sua função nem o seu caminho. O que fará é, trabalhando conteúdos específicos, ajudar o indivíduo a perceber as suas potencialidades e tirar delas o melhor partido e benefício”, explica a profissional.
Na verdade, para Maria do Carmo Bessa, a necessidade mais urgente na expansão do coaching é talvez que as pessoas percebam o seu conceito e o seu nível real de intervenção. “O coaching não impõe nada, nem dá regras. A sua raiz é o desenvolvimento das pessoas tal como o mentoring ou a formação, simplesmente de uma forma diferenciada: aqui leva-se a pessoa ao autoconhecimento, questionando e confrontando, ajudando-a a encontrar o seu próprio caminho, sem imposições ou fórmulas feitas para o sucesso”, explica. Tudo porque na raiz deste conceito está a ideia de que “quando a descoberta é feita por nós, sem imposições externas, é quando a interiorizamos com mais convicção e quando nos faz de facto sentido e agimos com mais eficácia”, defende Maria do Carmo Bessa. Diz a especialista que se trata de “atuar em profundo respeito por aquilo que é o outro e a sua etapa de vida” e na verdade, este método pode ter um impacto bastante positivo nos profissionais (ver caixa).
E contra factos não há argumentos: não há mudança organizacional sem haver mudança na mentalidade e postura dos seus profissionais. Isto significa que paralelamente a qualquer investimento tecnológico, re-estruturação organizacional ou plano estratégico, é fundamental atuar no plano das atitudes e emoções das pessoas. O grande desafio das empresas é, hoje, desenvolver o seu capital humano nas questões ligadas ao relacionamento interpessoal e emocional. Se outrora se viveu na Era do aprender a fazer, hoje o paradigma é do aprender a Ser e é esse o grande contributo do coaching para o universo empresarial e pessoal.
Um líder inspiracional
As organizações e os seus recursos humanos são estruturas em permanente mudança. Se antes era papel do líder descobrir o que era melhor para os seus colaboradores, hoje cabe-lhe ajudar cada um a desvendar a melhor forma de expressar o seu talento e colocá-lo ao serviço da organização, com impacto positivo nos resultados da mesma. Nesta relação de win-win , o coach tem um papel importante. Como se do treinador de uma equipa de futebol se tratasse, o coach pode:
. Ajudar o colaborador a aprender e a perceber as áreas em que o seu potencial de desenvolvimento é maior;
. Estimulá-lo a desenvolver a sua inteligência emocional e a tirar o melhor partido dela em termos profissionais;
. Apoiá-lo a explorar e definir as suas metas, a tomar opções, a lidar e analisar os erros, as suas raízes e formas de os resolver e ultrapassar;
. Facultar pistas ao colaborador para que ele possa encontrar o seu rumo na organização e superar-se a si próprio;
. Transmitir desafios concretizáveis, bem como sentimentos de segurança;
. Estimular a proatividade e o orgulho de pertença à organização;
. Promover o reconhecimento do mérito e impelir o colaborador a utilizar todo o seu potencial ao serviço da empresa;
. Ajudar a estimular a independência e autonomia do colaborador, bem como a sua competência e empenho.
quarta-feira, 24 de novembro de 2010
Jorge Jesus tinha razão...
A passagem à fase seguinte ia ser decidida pelas equipas que (não) conseguissem ultrapassar o Hapoel! Afinal, nem tudo foi mal.Bem, não sei mesmo se JJ irá aguentar a máquina (muito pesada e exigente) até ao final de Maio. Considero que a passagem à fase seguinte, não sendo uma obrigação, era uma corrida a três e em luta contra duas equipas que não estavam nas melhores condições desportivas quando o Benfica perdeu, quer em França, quer na Alemanha.
Se passarem à Liga Europa (falta garantir isso ainda...) penso que acaba por em termos desportivos ser mais exequível a longo prazo. Ninguém teria dúvidas que a passagem na Liga dos Campeões seria apenas até...aos 8.ºs finais.
De hoje ressaltam algumas coisas bastante transparentes: faltou marcar primeiro, aproveitar 1 das 5 ou 6 oportunidades claras de golo, sofreu-se 3 golos infantis, David Luiz há muito que não está com a cabeça no Benfica e outros jogadores andam em má forma.
JJ ainda não aprendeu a ser mais comedido. Sinceramente...dois a três aspectos vão marcar a época 2010/11:
. resultado do Benfica-Braga para a Taça;
. conseguir ir para a Liga Europa;
. como irá gerir a luta pelo 2.º lugar, ou seja, a aproximação do Sporting e o factor anímico nessa luta;
e daqui surge a resposta de quanto tempo vai durar o efeito de JJ ter sido campeão...
Porque as equipas não funcionam?
Esta é uma temática que tenho abordado, as pessoas pensarem que em equipa tudo se resolve, as coisas ficam mais 'cor-de-rosa' e consegue-se alcançar os objectivos de forma mais célere.
Este artigo é interessante, recomendo que leiam...rápido.
"You begin your book Leading Teams with a pop quiz: When people work together to build a house, will the job probably (a) get done faster, (b) take longer to finish, or (c) not get done?
That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
You’ve said that for a team to be successful, it needs to be real. What does that mean?
At the very least, it means that teams have to be bounded. It may seem silly to say this, but if you’re going to lead a team, you ought to first make sure that you know who’s on it. In our recent book Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, and I collected and analyzed data on more than 120 top teams around the world. Not surprisingly, we found that almost every senior team we studied thought that it had set unambiguous boundaries. Yet when we asked members to describe their team, fewer than 10% agreed about who was on it. And these were teams of senior executives!
Often the CEO is responsible for the fuzziness of team boundaries. Fearful of seeming exclusionary—or, on the other end of the spectrum, determined to put people on the team for purely political reasons—the chief executive frequently creates a dysfunctional team. In truth, putting together a team involves some ruthless decisions about membership; not everyone who wants to be on the team should be included, and some individuals should be forced off."
Este artigo é interessante, recomendo que leiam...rápido.
"You begin your book Leading Teams with a pop quiz: When people work together to build a house, will the job probably (a) get done faster, (b) take longer to finish, or (c) not get done?
That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
You’ve said that for a team to be successful, it needs to be real. What does that mean?
At the very least, it means that teams have to be bounded. It may seem silly to say this, but if you’re going to lead a team, you ought to first make sure that you know who’s on it. In our recent book Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, and I collected and analyzed data on more than 120 top teams around the world. Not surprisingly, we found that almost every senior team we studied thought that it had set unambiguous boundaries. Yet when we asked members to describe their team, fewer than 10% agreed about who was on it. And these were teams of senior executives!
Often the CEO is responsible for the fuzziness of team boundaries. Fearful of seeming exclusionary—or, on the other end of the spectrum, determined to put people on the team for purely political reasons—the chief executive frequently creates a dysfunctional team. In truth, putting together a team involves some ruthless decisions about membership; not everyone who wants to be on the team should be included, and some individuals should be forced off."
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Para quem se corre assim?
Numa conversa com um treinador, falávamos da criação de um espiríto de equipa forte. "Rápido", afirmava. Eu comentava que isso demora a atingir, não é fácil, são precisos processos, dinâmicas, foco nesse trabalho. O que parece nem sempre é.Ao reforço de que em poucos dias se conseguia, perguntei quantos atletas dele, ao serem vendados, sprintavam na máxima velocidade contra uma parede a 20 metros de distância 'sabendo', ou 'esperando', que um colega seu, já encostado na parede os impedisse de chocar?
sexta-feira, 19 de novembro de 2010
O mapa não é o território
Também aqui!
Escutei esta frase no âmbito de uma formação que abordava a gestão de conflitos, expectativas, aspectos relacionados com a liderança, gestão de pessoas, etc. Para além de um problema de visão e missão da grande maioria das entidades públicas e também privadas no nosso País, que acaba por alinhar o próprio País numa caminhada sem objectivos ou indicadores, observamos que a busca de uma posição de liderança ou coordenação altera quase sempre as bases identitárias das pessoas, que de alguma forma, buscam um mapa ou título que as torne 'mais importantes'.
Na verdade, sabemos que o mapa que é entregue às pessoas, independentemente do cargo ou posição hierárquica que possuem, quase nunca bate 100% com o real território em que essas pessoas lidam. A não percepção de da distinção do mapa e território continua a ser deturpada por questões de formação de base e bom senso.
Observamos o sistema desportivo com um conjunto de princípios bastante válidos ao nível da competição propriamente dita, formação, treino, interacção ao nível dos atletas, treinadores, etc., e tudo se esfuma quase por magia a partir do momento em que essas mesmas pessoas enveredam pela parte de gestão, administração, coordenação mais administrativa/avaliação das Federações, Institutos, Associações, etc.
Tal fenómeno contribuiu para uma decalage ao nível dos resultados, principalmente se os soubermos diferenciar e segmentar o mérito: o que pertence por trabalho 'apenas' da parte técnica do treino, competição, formação, etc.; e aquela que advém 'apenas' do trabalho desenvolvido pelos dirigentes dessas mesmas entidades.
Questionar porque um treinador apela à justiça, alinhamento dos seus atletas, repetição no treino, procura dos 'experts' para as suas tarefas, comunicação frontal, desenvolvimento das competências dos seus atletas e, transferido para uma posição mais fora do terreno, assume comportamentos que contrariam os que antes aplicava para a obtenção...dos melhores resultados.
A não obtenção dos melhores resultados por falta ou recusa de procedimentos que fomentam a concretização dos objectivos, propiciam o estado a que o desporto (e não só) português chegou. A recusa de existir uma estratégia comum, nem que fosse ao nível das associações de uma federação! De uma visão alinhada pelo Estado, descentralizada pelas autarquias, federações, associações, etc.
A necessidade da existência de muitos pequenos mapas para incluírem todos os favores, que na realidades se reflectem em territórios sobrepostos, mal definidos, funções repetidas por duas, três ou mais entidades, visões que são incoerentes com as suas práticas, fazem com que hoje (fenómeno que sempre foi existindo, mas hoje agrava-se) não se deva apenas falar de poucas verbas, mas de verbas mal atribuídas e para os mesmos acontecimentos e, pior do que tudo, potencia que entidades se repitam na sua natureza e sejam adversárias e estejam explicitamente numa competição.
Escutei esta frase no âmbito de uma formação que abordava a gestão de conflitos, expectativas, aspectos relacionados com a liderança, gestão de pessoas, etc. Para além de um problema de visão e missão da grande maioria das entidades públicas e também privadas no nosso País, que acaba por alinhar o próprio País numa caminhada sem objectivos ou indicadores, observamos que a busca de uma posição de liderança ou coordenação altera quase sempre as bases identitárias das pessoas, que de alguma forma, buscam um mapa ou título que as torne 'mais importantes'.
Na verdade, sabemos que o mapa que é entregue às pessoas, independentemente do cargo ou posição hierárquica que possuem, quase nunca bate 100% com o real território em que essas pessoas lidam. A não percepção de da distinção do mapa e território continua a ser deturpada por questões de formação de base e bom senso.
Observamos o sistema desportivo com um conjunto de princípios bastante válidos ao nível da competição propriamente dita, formação, treino, interacção ao nível dos atletas, treinadores, etc., e tudo se esfuma quase por magia a partir do momento em que essas mesmas pessoas enveredam pela parte de gestão, administração, coordenação mais administrativa/avaliação das Federações, Institutos, Associações, etc.
Tal fenómeno contribuiu para uma decalage ao nível dos resultados, principalmente se os soubermos diferenciar e segmentar o mérito: o que pertence por trabalho 'apenas' da parte técnica do treino, competição, formação, etc.; e aquela que advém 'apenas' do trabalho desenvolvido pelos dirigentes dessas mesmas entidades.
Questionar porque um treinador apela à justiça, alinhamento dos seus atletas, repetição no treino, procura dos 'experts' para as suas tarefas, comunicação frontal, desenvolvimento das competências dos seus atletas e, transferido para uma posição mais fora do terreno, assume comportamentos que contrariam os que antes aplicava para a obtenção...dos melhores resultados.
A não obtenção dos melhores resultados por falta ou recusa de procedimentos que fomentam a concretização dos objectivos, propiciam o estado a que o desporto (e não só) português chegou. A recusa de existir uma estratégia comum, nem que fosse ao nível das associações de uma federação! De uma visão alinhada pelo Estado, descentralizada pelas autarquias, federações, associações, etc.
A necessidade da existência de muitos pequenos mapas para incluírem todos os favores, que na realidades se reflectem em territórios sobrepostos, mal definidos, funções repetidas por duas, três ou mais entidades, visões que são incoerentes com as suas práticas, fazem com que hoje (fenómeno que sempre foi existindo, mas hoje agrava-se) não se deva apenas falar de poucas verbas, mas de verbas mal atribuídas e para os mesmos acontecimentos e, pior do que tudo, potencia que entidades se repitam na sua natureza e sejam adversárias e estejam explicitamente numa competição.
quinta-feira, 18 de novembro de 2010
A liderança de Paulo Bento
O País estava a precisar de uma coisa assim! De uma notícia que o colocasse ao nível dos melhores e não sempre dos piores. Portugal tem um especial jeito para colocar as pessoas nos (in)devidos lugares, umas vezes para lá do topo outras para lá do centro da Terra. Paulo Bento passou a herói e Carlos Queiroz continuou a descer (se ainda fosse possível).
A verdade é que ontem a selecção demonstrou querer, alinhamento, dedicação, qualidade técnica e física, vontade de ser melhor e conseguiu. Não por alguns momentos, mas considero que até aos 75', ninguém acreditaria que do outro lado estava a melhor selecção do Mundo (e que continua a sê-lo). Acima de tudo porque Paulo Bento ontem fez o que do outro lado já se faz há algum tempo: COLOCOU OS MELHORES A JOGAR E NO SÍTIO CERTO!
Dirão alguns: Mas isso é normal, certo? Bem, não tem de ser legal, mas é legítimo. Quantos treinadores complicam apenas porque parece demasiado fácil?
Paulo Bento pegou nos melhores (não quer dizer que sejam bons ou tenham passado a ser espectaculares depois de ontem) e colocou-os a jogar! O GR, mesmo com todos os defeitos, continua a ser o melhor. Defesas também, não tinha Coentrão, adaptou. E deu-se ao luxo de experimentar Bruno Alves todo o jogo. No meio-campo, com mais ou menos discussões, as coisas são como são e no ataque, para lá dos dois endiabrados alas (um inteligente e dedicado, outro apenas dedicado...e muito individualista com uma dose de egoísmo e uma falta de inteligência a todos os níveis) e experimentou um avançado, que podendo valer mais do que tem valido nos dias de hoje, não é o avançado que uma selecção precisa (nem Postiga nem qualquer outro, infelizmente).
Considero Paulo Bento um bom comunicador. Tem falhas, mas as suas mensagens passam e quase todos se lembram delas. Fala devagar, mas metódico e pensado. Considero-o melhor gestor de rh's do que técnico de futebol. Para lá dos problemas que teve no Sporting com diversos jogadores, conseguiu gerir um plantel, uma SAD, um clube por muitos anos. Algo que outros treinadores de Futebol, com mais sabedoria táctica ou técnica, não conseguiriam.
É aguardar para ver e aqui, o tempo é bom conselheiro. O PIB agradece!
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
Facilitar a criação de processos e equipas
Na passada 3.ª feira durante o workshop no Estoril, abordei a temática da facilitação. Um tema sempre distorcido pela 'facilidade' da palavra. Aqui vai o que acho do processo de facilitar processos e equipas.
Uma das questões que continua a mover esforços, estudos e comparações é a capacidade que algumas pessoas apresentam para conseguirem extrair uma maior capacidade e desempenho de um conjunto de pessoas. Há quem reclame que são dons naturais, outros que apelam à possibilidade que temos para treinar e aperfeiçoar competências que definem a capacidade para fazer algo que à primeira vista pode parecer simples, mas está longe de o ser: 1 +1 > 2!
Quando me iniciei por estas paragens, uma das características que mais contribui para que uma pessoa consiga num determinado tempo e com x recursos, retirar de um conjunto de pessoas um potencial acrescido, que as mesmas estejam empenhadas para tarefas e objectivos comuns, e de forma a envolver todos é a capacidade que essa mesma pessoa tem para facilitar os processos de equipa!
Diversos autores apresentam diferentes ‘teses’ sobre as características que uma equipa deverá apresentar, mas no geral são sempre abordados a confiança, a comunicação frontal, o respeito, o alinhamento, a participação, objectivos comuns e exequíveis, a organização e o reconhecimento.
Para que num conjunto de pessoas todos os processos atinjam uma harmonia e sintonia que permita aumentar o rendimento e empenhamento das pessoas que compõem uma equipa, existem os tais processos que de alguma forma ‘jogam’ com o potencial individual de cada um dos elementos que a compõem.
A facilitação nestes processos, nas fases de forming, storming, norming e performing atinge uma importância no equilíbrio e no desenrolar do andamento que diferentes equipas apresentam. O líder, o treinador, o coordenador, o responsável pelas equipas tem de possuir uma capacidade de facilitar. De não complicar. De observar o potencial que o rodeia, as pessoas à sua frente, o ambiente e saber como colocar aqueles indivíduos a realizar determinadas tarefas. Como as explicar? Como torná-las suas também?
Um facilitador, como o próprio nome indica, facilita! Como? O facilitador sabendo onde quer chegar, assume-se como um expert no processo. É no processo que coloca o enfoque da sua acção. Instrui e ajuda as pessoas a atingir um determinado objectivo sem manipular ou influenciar directamente as suas acções. Cria condições para serem geradas acções, ideias, comportamentos. Lidera um processo para serem tomadas decisões, conclusões e reflexões.
Faz recordar as pessoas do ambiente, objectivos, age consoante a necessidade que o grupo tem, mantém a ‘chama’ acesa relativamente ao caminho a traçar até ao seu objectivo e cria uma atmosfera de participação. Quase que um misto entre formador e coacher, que tenta extrair o máximo de cada um e por sinal, da equipa, mas sem orientar o que deve ou não deve fazer, tentando constantemente que através do fazer e reflectir possam tirar as suas conclusões da melhor forma de atingir algo.
A primeira vez que fui confrontado com o termo ‘facilitação’ ou de ‘facilitador’ encontrava-me num Fórum para jovens dirigentes em Aarhus na presidência dinamarquesa da União Europeia, 2002. Digamos que foi a partir daí que tive consciência que alguns dos métodos que já utilizava tinham algo daquela natureza e poderiam ser melhorados a todos os níveis. Que podia aperfeiçoar esse método de transmissão de conhecimentos, trabalhar competências, misturar bases de animação, desporto, formação, relações e facilitar-me também.
Uma das questões que continua a mover esforços, estudos e comparações é a capacidade que algumas pessoas apresentam para conseguirem extrair uma maior capacidade e desempenho de um conjunto de pessoas. Há quem reclame que são dons naturais, outros que apelam à possibilidade que temos para treinar e aperfeiçoar competências que definem a capacidade para fazer algo que à primeira vista pode parecer simples, mas está longe de o ser: 1 +1 > 2!
Quando me iniciei por estas paragens, uma das características que mais contribui para que uma pessoa consiga num determinado tempo e com x recursos, retirar de um conjunto de pessoas um potencial acrescido, que as mesmas estejam empenhadas para tarefas e objectivos comuns, e de forma a envolver todos é a capacidade que essa mesma pessoa tem para facilitar os processos de equipa!
Diversos autores apresentam diferentes ‘teses’ sobre as características que uma equipa deverá apresentar, mas no geral são sempre abordados a confiança, a comunicação frontal, o respeito, o alinhamento, a participação, objectivos comuns e exequíveis, a organização e o reconhecimento.
Para que num conjunto de pessoas todos os processos atinjam uma harmonia e sintonia que permita aumentar o rendimento e empenhamento das pessoas que compõem uma equipa, existem os tais processos que de alguma forma ‘jogam’ com o potencial individual de cada um dos elementos que a compõem.
A facilitação nestes processos, nas fases de forming, storming, norming e performing atinge uma importância no equilíbrio e no desenrolar do andamento que diferentes equipas apresentam. O líder, o treinador, o coordenador, o responsável pelas equipas tem de possuir uma capacidade de facilitar. De não complicar. De observar o potencial que o rodeia, as pessoas à sua frente, o ambiente e saber como colocar aqueles indivíduos a realizar determinadas tarefas. Como as explicar? Como torná-las suas também?
Um facilitador, como o próprio nome indica, facilita! Como? O facilitador sabendo onde quer chegar, assume-se como um expert no processo. É no processo que coloca o enfoque da sua acção. Instrui e ajuda as pessoas a atingir um determinado objectivo sem manipular ou influenciar directamente as suas acções. Cria condições para serem geradas acções, ideias, comportamentos. Lidera um processo para serem tomadas decisões, conclusões e reflexões.
Faz recordar as pessoas do ambiente, objectivos, age consoante a necessidade que o grupo tem, mantém a ‘chama’ acesa relativamente ao caminho a traçar até ao seu objectivo e cria uma atmosfera de participação. Quase que um misto entre formador e coacher, que tenta extrair o máximo de cada um e por sinal, da equipa, mas sem orientar o que deve ou não deve fazer, tentando constantemente que através do fazer e reflectir possam tirar as suas conclusões da melhor forma de atingir algo.
A primeira vez que fui confrontado com o termo ‘facilitação’ ou de ‘facilitador’ encontrava-me num Fórum para jovens dirigentes em Aarhus na presidência dinamarquesa da União Europeia, 2002. Digamos que foi a partir daí que tive consciência que alguns dos métodos que já utilizava tinham algo daquela natureza e poderiam ser melhorados a todos os níveis. Que podia aperfeiçoar esse método de transmissão de conhecimentos, trabalhar competências, misturar bases de animação, desporto, formação, relações e facilitar-me também.
domingo, 7 de novembro de 2010
Onde se divide o mérito e a incompetência?
Independentemente do 11 que Jorge Jesus escolhesse para entrar no Estádio Dragão, teriam sempre uma tarefa complicada. Competir contra uma equipa dinâmica e com muita intensidade e profundidade de jogo e bons processos de grupo. Com uma vantagem pontual que lhes permitia esperar um pouco para perceber como ia o Benfica agir.
E antes do jogo começar, Villas-Boas sabia como o Benfica ia agir, foi-lhe 'dito' por Jorge Jesus: receosos; jogadores adaptados; desalinhados, pois precisavam de vencer mas vinham jogar com 3 defesas centrais. Nem entre na parte técnica, mas jogar com um defesa direito já de si adaptado (bom, é certo, mas adaptado), um defesa esquerdo adaptado, um defesa central sem ritmo, um extremo esquerdo que tem jogado sempre a defesa esquerdo, um Sálvio sem ritmo...
Bem, Villas-Boas teve a resposta às dúvidas dele. A questão é saber e verificar que o Porto ganha bem e justamente. Ganha sem fazer uma grande exibição. O Benfica faz apenas 1 remate à baliza, perde o seu capitão por agressão num acto que demonstra onde aquilo já ia. Não soube como seria jogar novamente contra o mesmo número de jogadores, pois Maicon não é expulso pelo mesmo gesto.
Roberto faz apenas uma defesa e sofre 5 golos, em que se pede mais no último. Não se consegue distinguir pela positiva nenhum jogador do Benfica. Falta perceber o quanto o próprio Benfica, que já partia em grande desvantagem de dinâmicas de equipa e de grupo para este jogo, contribuiu para uma maior queda e um maior ascendente do Porto.
Parece que a Liga termina aqui e começa um novo torneio pelo 2.º lugar com o Benfica, Sporting, Guimarães, Braga e afins. Quantos jogadores quererão sair já em Janeiro? Como será preparada a próxima época? Bem...parabéns ao Porto e à arbitragem, que tirando o lance de Maicon teve bastante positiva. Parabéns à SportTv também, que demonstrou sempre muita preocupação em focar os lances importantes do jogo. Será que o funcionário da SportTv que teve a coragem e a estupidez de passar uma repetição da agressão do Maicon ainda trabalha lá?
E antes do jogo começar, Villas-Boas sabia como o Benfica ia agir, foi-lhe 'dito' por Jorge Jesus: receosos; jogadores adaptados; desalinhados, pois precisavam de vencer mas vinham jogar com 3 defesas centrais. Nem entre na parte técnica, mas jogar com um defesa direito já de si adaptado (bom, é certo, mas adaptado), um defesa esquerdo adaptado, um defesa central sem ritmo, um extremo esquerdo que tem jogado sempre a defesa esquerdo, um Sálvio sem ritmo...
Bem, Villas-Boas teve a resposta às dúvidas dele. A questão é saber e verificar que o Porto ganha bem e justamente. Ganha sem fazer uma grande exibição. O Benfica faz apenas 1 remate à baliza, perde o seu capitão por agressão num acto que demonstra onde aquilo já ia. Não soube como seria jogar novamente contra o mesmo número de jogadores, pois Maicon não é expulso pelo mesmo gesto.
Roberto faz apenas uma defesa e sofre 5 golos, em que se pede mais no último. Não se consegue distinguir pela positiva nenhum jogador do Benfica. Falta perceber o quanto o próprio Benfica, que já partia em grande desvantagem de dinâmicas de equipa e de grupo para este jogo, contribuiu para uma maior queda e um maior ascendente do Porto.
Parece que a Liga termina aqui e começa um novo torneio pelo 2.º lugar com o Benfica, Sporting, Guimarães, Braga e afins. Quantos jogadores quererão sair já em Janeiro? Como será preparada a próxima época? Bem...parabéns ao Porto e à arbitragem, que tirando o lance de Maicon teve bastante positiva. Parabéns à SportTv também, que demonstrou sempre muita preocupação em focar os lances importantes do jogo. Será que o funcionário da SportTv que teve a coragem e a estupidez de passar uma repetição da agressão do Maicon ainda trabalha lá?
sábado, 6 de novembro de 2010
Os esforços de criar uma equipa
Existem temáticas que não passam de moda em diferentes campos. No campo organizacional, desportivo, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (esta bem mais grave que a económica ou financeira). As equipas, por estarem possivelmente associadas a um maior rendimento e comprovado no resultado final, são terminologias e temáticas que ficam bem em qualquer dircurso de motivação colectivo, seja ele direccionado para um conjunto de formandos, atletas, funcionários, colaboradores, etc.
O 'porquê' de querer equipas? Exige bastantes esforços constituir uma equipa, crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa. Esforços temporais e a dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos.
Penso mesmo que o objectivo de criar sinergias entre os colaboradores ou atletas é admitir que o todo tem de ser maior que a soma de todas as partes. Nestes contextos implica que haja cooperação para que se consiga atingir colectivamente mais do que todas as individualidades. Quando se trabalha em equipa necessitamos de certas competências como:
- foco para resolução de problemas;
- capacidade de tomada de decisão;
- capacidade de trabalhar sobre pressão;
- cooperação, compromisso, respeito e justiça;
- flexibilidade de acção e recepção de ideias de diferentes quadrantes;
- e por fim, uma enorme vontade de escuta activa!
Se sou o treinador de uma equipa e tento incutir isso a um número de atletas, não posso estar à espera que o meu estado de espírito seja só 'meu' e consiga separar a 100 % as minhas emoções interiores e aquelas que estão 'pegadas' ao meu discurso! Os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o comportamento dos subordinados e, portanto, o seu desempenho. A capacidade dos líderes para gerirem os seus estados de espírito e para influenciarem os estados de espírito dos outros já não pode ser considerado um assunto pessoal, é um factor que determina os resultados da equipa.
Este é outro desafio, sairmos do nosso estado de conforto para criarmos um estado de conforto noutras pessoas. Empatia e não simpatia. Se somos líderes, treinadores, coordenadores, chefias de alguém, deveremos em 1.º lugar dar as condições para que 'eles' estejam em posição de alcançar os objectivos. Este auto-conhecimento de sabermos se conseguimos viver num desconforto pessoal ao trabalhar com alguém e para esse alguém, torna o desafio ainda mais ...'desafiante'.
Para terminar, uma frase de António Damásio: "Uma das razões porque algumas pessoas se tornam líderes e outras seguidoras, umas comandam e outras se acobardam, tem a ver com a sua capacidade de promover certas respostas emocionais nos outros e não propriamente com os seus conhecimentos ou aptidões."
O 'porquê' de querer equipas? Exige bastantes esforços constituir uma equipa, crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa. Esforços temporais e a dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos.
Penso mesmo que o objectivo de criar sinergias entre os colaboradores ou atletas é admitir que o todo tem de ser maior que a soma de todas as partes. Nestes contextos implica que haja cooperação para que se consiga atingir colectivamente mais do que todas as individualidades. Quando se trabalha em equipa necessitamos de certas competências como:
- foco para resolução de problemas;
- capacidade de tomada de decisão;
- capacidade de trabalhar sobre pressão;
- cooperação, compromisso, respeito e justiça;
- flexibilidade de acção e recepção de ideias de diferentes quadrantes;
- e por fim, uma enorme vontade de escuta activa!
Se sou o treinador de uma equipa e tento incutir isso a um número de atletas, não posso estar à espera que o meu estado de espírito seja só 'meu' e consiga separar a 100 % as minhas emoções interiores e aquelas que estão 'pegadas' ao meu discurso! Os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o comportamento dos subordinados e, portanto, o seu desempenho. A capacidade dos líderes para gerirem os seus estados de espírito e para influenciarem os estados de espírito dos outros já não pode ser considerado um assunto pessoal, é um factor que determina os resultados da equipa.
Este é outro desafio, sairmos do nosso estado de conforto para criarmos um estado de conforto noutras pessoas. Empatia e não simpatia. Se somos líderes, treinadores, coordenadores, chefias de alguém, deveremos em 1.º lugar dar as condições para que 'eles' estejam em posição de alcançar os objectivos. Este auto-conhecimento de sabermos se conseguimos viver num desconforto pessoal ao trabalhar com alguém e para esse alguém, torna o desafio ainda mais ...'desafiante'.
Para terminar, uma frase de António Damásio: "Uma das razões porque algumas pessoas se tornam líderes e outras seguidoras, umas comandam e outras se acobardam, tem a ver com a sua capacidade de promover certas respostas emocionais nos outros e não propriamente com os seus conhecimentos ou aptidões."
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